那段时间，我真是被气得够呛。手底下带了几个小伙子，看着都挺机灵，但凡我安排个事，十有八九给你办砸，或者给你拖着。我寻思着，难道是我脾气太好了？还是这些年轻人现在都这么油？每天都在琢磨，为啥我说的，他们总是不能按我的意思来？到底是他们没能力，还是他们压根儿就不想好好干？
那次差点让我卷铺盖走人的大教训
我过去就是那种，给指令全凭一张嘴，觉得大家都应该懂我的意思。可事实证明，我就是个糊涂蛋。真正让我意识到问题在我自己，而不是在他们身上的，是去年夏天那次项目上线的事故。
我们当时有个很关键的项目，急着要上线给客户看。我亲自盯着，反复交代负责环境配置的小张，一定要在周三早上之前，把测试环境的数据链路完全跑通。我当时心想，这么简单的事，说了三遍，能错吗？我假定他们知道“跑通”是什么意思，假定他们知道周三早上是几点。结果周三一早，客户等着演示，我这边一测试，数据不对！环境压根儿没连上！
我当时那个火，冲进去就质问负责的小张。小张一脸无辜，说：“哥，你不是说让我在周三前弄好吗？我这不是正在弄吗？差一个细节了。”
我当时真的懵了。在我看来，“弄好”就是“能用”，就是“完成”，在他看来，“弄好”就是“进行中”。客户那边炸锅了，项目差点黄了，我被领导叫去臭骂了一顿，差一点就要被发配去守机房了。回来后我没骂小张，我坐在那儿抽了一下午烟，琢磨这事儿到底卡在哪儿了。这不是服从的问题，这是沟通的问题。我给的指令根本不是一个完整的任务。
调整思路：开始做个“流程闭环”的甲方
以前我总觉得，我是管理者，我说的话，底下人就得立马执行，执行不好就是态度问题。这回我明白了，执行是需要工具和边界的。从那以后，我开始逼自己，把重点从“发号施令”转到“流程闭环”上。
我制定了三条土办法，开始拿这帮小伙子进行试验：
- 第一招：必须让你把“句号”画出来。
- 第二招：少问“做了没”，多问“遇到啥卡住了”。
- 第三招：给他们“配枪”：别光给任务，得给权限。
我以前光说：“你去把那个报告搞定。” 现在我改成：“你去搞定那个报告，搞定之后，你必须发邮件给财务小李和运营总监，他们回邮件确认‘收到且无异议’，才算任务结束。否则，继续修改。” 我强制要求他们复述任务的“完成标准”和“交付对象”，如果标准模糊，任务就视为没有开始。这招一用，那些模棱两可的“在弄了”立刻消失了，因为他们知道，没有那个“句号”，他们就没法交差。
我以前是“控制狂”，总喜欢时不时催一下进度。但催只会让人焦虑，甚至让他们为了应付我而撒谎。后来我调整了方式。每周我只固定开两次十分钟的站会。我不再问：“你怎么还没做完？”而是问：“你现在做到哪一步了？哪一步你觉得最难办，需要我帮你协调什么资源？” 我把自己的角色定位成资源调配员，而不是监工。他们一旦知道卡住是正常的，而且我会帮他们解决，他们就愿意主动汇报进度了，而不是藏着掖着，怕被我骂。
很多时候，下属不“服从”或者效率低，是因为他没有权力去动用资源，总是要回来找我审批。我安排小王去对接供应商，结果他没权限签合同，也没权限调动部门预算，又得跑回来找我，来来回回折腾。这不白耽误功夫吗？我果断把一些小额的审批权、资料调阅权、调配权下放了。让他们在预算范围内，可以自己拍板决定。他们有了主导权，心态立马变了，从“给你打工”变成了“这是我负责的项目”，责任心和执行力瞬间提上去了。
实践的结果：没人不服从，只有你没讲清楚
我坚持用这三招跑了半年多。效果那是立竿见影。以前一个任务要来回扯皮两三天，现在基本都能在约定的时间内顺利交差。他们知道标准是什么，知道风险在哪里，也知道我有他们的后盾。我甚至发现，他们开始主动优化流程，因为权限在他们手里，不需要等我同意。
我这才彻底想明白，哪有什么“不服从”？本质上，是我之前自己没做好管理。我把模糊的指令，丢给一个没有被赋权的人，然后指望他能完美地执行，这不是做梦吗？
管理不是让人怕你，也不是让人盲目听话，而是让人知道，你的指令是清晰的，而且执行者是有能力和权力去完成的。如果你也觉得手底下的人总是拖拉、总是犯错，别急着骂他们，先审视一下你给出的任务，是不是像一堆没画完的草稿。把规则立清楚，把权限给到位，剩下的，交给他们去撒欢跑就行了。这几招，真管用！
